どしろうと製作所:WebLog

どしろうと製作所のBlogバージョンです。
「どしろうと製作所」のHPの記載内容とはあまり関係無いです。
気が向いたときのみ更新します。
書籍紹介:デマルコ大いに語る
デマルコ氏の書籍シリーズ、「デマルコ大いに語る」です。
Blogにはまとめる必要ないかも…と思いましたが、面白い内容が多かったので一部だけPickUpしてメモしておきます。
デマルコたん語る

デマルコ氏のインタビューやエッセイ的な内容が24項目に分かれて記載されております。
あまり興味が無い内容も有れば、「オモロイ!」という内容もあるので、「オモロイ」部分だけPickUpしてみます。
2.計測で気がふれた
※まー、タイトルからアレですね。

・計測は莫大な費用がかかる。いいかげんに収集するだけでも多くの費用がかかるし、しっかり収集するにはもっと大変な費用がかかる。

・今後とも収集価値のある計測値は、たった一つ、欠陥数しか考えられない。

・しばらくの間収集する価値のある計測値なら他にもたくさんある。
 新しい計測値を収集し始めるときはつねに、将来のある時点でその計測値の収集を終了する仕組みを設定しておく必要がある。

・ロシアの釘工場の例。生産本数、生産した重量を基準にメトリクスを測った結果、最もメトリクス値が出る釘しか作られなくなり、大量の在庫が余った…

・品質向上図の例。累積バグ数での品質予測をするようにした結果、単体テストでの欠陥を書くし、単体テスト終了後の結合テストで隠し持った欠陥をいくつか出す(指標に合うように数値をあわせるように操作する)ようになった。これは機能不全。

・”10倍の速度達成”というようなバカげて非現実な目標を与えられ、奇跡を実現する助けになるものは何も与えられていない時、騙され、利用され、虐待されたと感じる。
 実際に3倍の速度達成がされたとしても、計画が無い場合と同じ向上程度であった。

・人々は恐怖の対象の方がその証拠の死つもりも重要だと思い込む性癖がある。(高コレステロールで死亡率が高くなるという例)

・データをリンボーする:大量のデータを分類して、自分の結論を支持する結果だけ発表し、それ以外を機械的に握りつぶす行為。(”信念の倫理”にも通じる内容)

・粗悪計測法や粗悪データが有料計測法や良質データを駆逐することがあり得るか?自分の結論と反対の証明になる時にはどういう行動の傾向があらわれるだろうか?

・便益を計測するか、それでなければ何も計測するな。

・発見のために計測せよ。


3.管理的ソフトウェア工学
・プロジェクト後に振り返って、自分たちの成功や失敗を分析しない理由など山ほどある。しかし「怖いから」というのが本当の理由。

・プロジェクト終了時に納期と予算をクリアしたかどうかを測ると…
 プロジェクトリーダーがどれだけ工期のごり押しや予算の水増しにたけているかっていう目安にしかならないことが多い。

・一番大切なのはもっとも貴重な資源、時間の燃焼率を図ること。
 プロジェクトの初期に稼いだ1週間と大詰め時期の1週間は同じだけ大切。

・ウソをつくのではなく、情報を知ろうとせず、秘密の扉を開けないことによる否認、知らないという行動が発生する。計測は否認が始まる前に事実を知ることで対処できることが効果的。

・たいていのソフトウェア技術者は、予定を達成できないことを悪いと感じないように残業している。マネージャも部下が提示内に成果を出せる職場づくりの責任を避けて通ろうとする。

・チームリーダーには、見積もりを頼むのではなく、約束をしてほしい。

・責任能力の低下はトップからくる。上司が部下をどういう風に評価するか?目標のむけての物差しを示す。部下たちが目的は何か、成功に向かって惜しまず頑張るには、目標をわかるように示す必要がある。

・「なせばなる」マネージャは、改善可能である限りはどこが悪いか知ろうと必死になる。しかし、どうにもできない問題に対しては議論さえ許そうとしない。失敗は考えることすら咎められる。

・抵抗連続体:7つの見分けのつくレベル。
 友好的な抵抗:盲目的な忠誠(質問しない)
 同盟的:質問つき信頼、懐柔(見せてくれといわれる)、受け身の観察、言葉での反対、強い反対
 敵対的な抵抗:暴力による反対


5.裸で雪の中に立ちすくんで
・模範を示して指導するマネージャーは以下のような熱のこもった理屈を重ねる。
 「部下が自分と同じ仕事をするのを見ている」「私が手伝うしかない」「総力戦だ」「管理だけのマネージャーはただの間接要因だ」
 しかし、これは管理を軽んじているというほかはない。


8.ソフトウェア工学における技術以外の問題点
・プロジェクトの成功には技術より社会学のほうが重要という前提ならば、マネージャーはプロジェクトの社会学にこそ専念すべき。
 チーム編成と人の和、役割分担、雇用、動機づけ、官僚主義の縮減、環境改善のような仕事に費やす必要がある。

・チームワークがじれったく感じる理由は、自然に発生するもので、人為的に引き起こすのが難しい、もしくは不可能という点。


11.ソフトウェアの生産性〜暗黙の要綱
以下の2つの問いかけをするだけで、自然と品質測定基準、生産性の定義と収集に行き着く。
1.長期的観点からすると、どのくらいの過負荷(残業)が会社によって最適なのか。
 優良企業はわずかの残業は許容しているが、大きな残業は管理破綻の兆候であることを述べている。
2.わが社の製品にどれだけの品質を作りこむのか。


21.ロックンロールとコーラ戦争
・マネージャーは「15日」というような見積もりに絞り込んだ許容値を期待する。それが過去の見積もり実績を見る限りあてのならないことがわかるにもかかわらずである。見積もりの履歴から許容範囲を把握し、対処可能な帯域をつけるべきである。

・マネージャの中には、業務目的を完遂するために怒りを手段にしている者がいる。納期通りの完成や安くするため、発破をかけるために怒りを使う。
 しかし、職場での怒りはほとんどが恐れの代わりである。しくじりや欠点について怒鳴りつけているとき、ボスは怖がっているのである。
 怒りに任せて絶叫しているマネージャーは死ぬほど怖がっているという事実をみんなに向かって証明しているだけになる。


興味があるものだけ拾って読んでも面白いと思います〜。
| 読書 | 14:33 | comments(0) | - |









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