どしろうと製作所:WebLog

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気が向いたときのみ更新します。
翻訳してみる:WHAT IS YOUR ORGANIZATION’S CORE THEORY OF SUCCESS?(1/2)
ちょいと訳をしてみました。
WHAT IS YOUR ORGANIZATION’S CORE THEORY OF SUCCESS?
組織の成功の中核となる理論はなにか?という感じでしょうか。

ダニエル・キム氏の組織の成功循環モデルという理論がありまして、調べてみると結構情報があるのですが、ダニエル・キム氏自身が紹介する情報があると嬉しいなーと思っていたところ、FB上でリンクを見かけましたので訳を行ってみようと思いました。

なお、和訳に関しては意訳的にしている部分もありますし、間違っている可能性も多数ありますので、原文をあわせて確認いただくことを推奨します。

本件、長くなってしまったので2回に分けて紹介してみます。

以下、翻訳。
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組織の成功の中核となる理論はなにか?
by Daniel Kim

■序文
今日の組織においてマネージャは、新しいチャレンジ、増大するパフォーマンスが期待される状況に直面している。
同時に、組織の問題を解決し、全体のパフォーマンスを向上する支援となることを約束するという、戸惑わせるほど多様なマネージメントのアイデアやツール、手法に囲まれ、攻め立てられている。
手に負えない問題の解決を見つけることに必死で、困難に直面しているマネージャは、非常に厳しい問題に対して簡単な解決策を約束するような新しい技術や方法といった誘惑に負けてしまうかもしれない。

しかしながら、彼らマネージャが最新のマネージメントの流行に取り組んでみた際に、その期待の解決策は一時的なものでしかなかったことに気付くであろう。
同様の問題は再度出現するものである。また、組織の他の部門においてもたぶん出現するであろう。

マネージャは実施した問題解決の成功や失敗から学ぶという時間、そのようなものの見方や仕組みを持っていないことが多い。
結果として組織は、同じ問題が再発し一時的に期待の解決策に手をつける…という循環パターンに陥ってしまう。
もし人々が過去の学ぶという試みを本当にしていれば、マネージャたちは自身の経験の意味を理解し、準備不足であったことに気付くであろう。
マネージャたちは、何らかの解決の手順が結果が得られている場合でさえ、なぜこのアプローチが成功したか?という理解が欠けていることもある。

<図1.成功の中核となる理論>
組織の成功循環モデルで良く出て来るやつ

関係の質が上昇すると、思考の質が向上し、行動および結果の質の増加につながる。良い結果の質を得ることは、関係の質によい結果をもたらし、成功の原動力をより強化する。


■伝統的なアプローチにおける制限
なぜ新しい取り組みが成功したか?を特定してみる際に、ほとんどのマネージャは彼らが考えた個々の要素が成功のために非常に重要だったためと話している。
要素を相互的なセットと考えず、個々の要素へ着目するという傾向は、Barry Richmondは”伝統的なビジネス思考”と述べている。(The 'Thinking' in Systems Thinking: How Can We Make It Easier to Master 1997/03)
こちらの内容と思われます。

実際に、多くの組織は成功についての考えを、個々の項目の繋がりを考慮した鍵となる方法を特定せずに、成功のために重要な特性や必要な技能の個々のリストとして練り上げている。

たとえば、組織は重要な成功要素によって彼らの組織を向上しようと活動を始める場合がある。(業種内でトップになるといった)ゴールを定め、それからゴール(望ましいプロダクトやサービス、それらを届ける能力など)の達成のために、マネージメント承認が必須の要素をリスト化する。それからリスト項目の優先順位をつけ、上位の優先項目に特別に編成したチームを割り当てる。

このリストに基づくアプローチはいくつかの問題をもたらす。
1つ目の問題、人々は頻繁にこの要素を「分割統治」という名の元で個々をばらばらにに取り扱う。
この段階における危険性は、異なる要素間における重要な相互作用をまともに考えてないということである。したがって、マーケティング部門は、重要なマーケティングキャンペーンにおける潜在的な影響ついて、製造や部門顧客サービス部門に警告や注意を行わないかもしれない。

もうひとつの問題について考えよう。
もしマネージメントにて、重要成功要因(KSF:Key Success Factor)がある望んだレベルに達した後、初期投資分を削減出来ているのあれば、一時的には成功が証明されたかもしれない。
KSF1が望ましいレベルを達成した際には、勝利宣言をして次のKSF2を達成するためにリソースを移動させるかもしれない。KSF2そしてKSF3を立ち上げていくにつれて、KSF1は投資が不足しているために悪化し始める。そのため、KSF2およびKSF3の勝利宣言をした際には、いくらかのリソースをKSF1に戻す。

もし、マネージャーが継続する成功(もしくは失敗)を作り上げる条件下で、これらの要素においてどのような相互関係があるかの理論を構築しないならば、将来の行動の参考となるようなデータを彼らの経験からの成果として出すことができないだろう。

不幸にも、組織に繰り返し起きる問題を解決することに役立つほとんどのアプローチは、他の人の理論や方法を組織にも適用することに焦点があてらてており、特定の組織自身の運用についてあわせた特定の理論を作るということには焦点があてられていない。
システムシンキングや組織学習では、会社における行動につなげるために、上記のような理論を開発することを始めるためのツールや手法を提案している。


■理論(Theory)の重要性
惜しいことに、この会社的な世界では理論の力の重要性に正しい評価がされていないことが多い。多くのマネージャは理論というものを大学や研究機関と結び付けて考えてしまっている。現実世界とあまりにかけ離れているとみなしているのである。したがって、マネージャは理論をあまりに学問的で、現実的にビジネスを動かすためには無関係であると考え、相手にしないことがある。
しかし、”Americal Heritage Dictionary, Standard Edition”では理論(Theory)は以下のように定義されている。
”システム的に体系化された知識で、相対的に広い種類の対象分野に適用可能である。仮説的なシステムや、確立された原理、分析に基づいた手順に対するルール、予測、本質の説明や特定された一連の現象の傾向などの分野が対象となる。”
この定義には理論の概念が学問的などということは全くない、ということを明確に示している。

この理論の定義を用いることで、長く続く成功する組織を作ることはマネージャがシステム的に組織化された知識を開発しなければならないことを意味している、と言うことができる。その知識とは仮説的なシステム、確立された原則、自分たちの過去の経験から意味を理解することや将来予測するために使用する一連の手順化されたルールを指す。
この意識により、理論の構築とはより自分たちの組織を理解し、将来を予測する能力の向上となるのである。別の言葉で言うと、理論の構築とは成功するビジネスを動かすために行うすべてのことを含んでいる。

ここで予測(prediction)という言葉を使用するときには注意しなければならない。なぜなら、この言葉は同意の言葉である予報・予測(forecast)も使われることがあるためである。
予報・予測(forecast)とは、特定の種類の予測(prediction)を試すことである。しかし、この予報・予測(forecast)はたいてい特定の大量のデータを用いて、とある状況において未来に起こることに着目している。
※forecastは天気予報をイメージしてもらえるとよいでしょう。
予報・予測による主要な成功の基準は、予測された結果の確かさであり、その予報・予測を作り出すために使われた仮説や方法の確かさではない。

しかしながら、理論に基づく予測(prediction)について語る際には、予測された結果の数値的な確かさではなく、予測を生み出す基となる仮説の確かさにより重要さを示す。なぜだろうか?(カオスの新興科学の基本的な信条のような)元々予測できないような世界において、相互関係の理解のみが迅速で継続的な変化の環境下で必然的に求められる方針の訂正を行う参考にすることができる。
従って、すべての良い理論とは将来についての予測の力を高める参考となり手助けとなるものである。

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以上、続きます。
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