どしろうと製作所:WebLog

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気が向いたときのみ更新します。
翻訳してみる:WHAT IS YOUR ORGANIZATION’S CORE THEORY OF SUCCESS?(2/2)
前回の訳の続きです。
WHAT IS YOUR ORGANIZATION’S CORE THEORY OF SUCCESS?
組織の成功の中核となる理論はなにか?

前回に引き続き…
和訳に関しては意訳的にしている部分もありますし、間違っている可能性も多数ありますので、原文をあわせて確認いただくことを推奨します。
以下、翻訳。
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組織の成功の中核となる理論はなにか?
(続き)

■理論の構築:要素から循環への変更
責任のあるリーダーは、”組織の将来の成功を確実にする実践的で参考となるガイドを与えてくれるような、どんな良い理論を我々は持っているのだろうか?”と自問すべきである。組織を成功に導くための理論をより明確に描くことが出来るほど、投資対象となる成功のために重要である要素に対してより慎重となるだろう。
システムシンキングの観点からは、成功の中核となる理論を持つことは、個々の成功要因の特定するだけの活動を超え、組織の成功の原動力を強化するエンジンを生み出す関連性を見つける活動に移行することを意味する。

例えば、重要成功要因(KSF)のリストを一度手にしたのであれば、それぞれのKSFが強化のための循環(後述する”図2:循環視点への変更”参照)とどのように関連性があるか?を特定する次のステップに向かうことができる。
重要成功循環(KSL:Key Success Loop)の例としては、望ましいプロダクトやサービスを増加させることによって、営業収入が増加し、投資に使用可能となるお金の量も増加し加速する、という状態である。
投資するお金が増えると、より技術的な人材・能力やさらに望ましいプロダクトやサービスを作り出すことを思い描くことができるようになる。(Rループと呼ぶ)

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<図2:循環視点への変更>
図その2
※クリックで拡大出来ます。

重要成功要因は強化のための循環と関係づける。望ましいプロダクトやサービスの数が増加するにつれて、営業収入および投資のためのキャッシュが増加する。投資が技術的な能力の向上に使われる場合、より望ましいプロダクトやサービスを作る能力が増加する。
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以上のような理論の策定において要素から循環への変更をするということは、いくつかの理由により重要である。

1つは、この行為がKSFが自立的になるような因果的な力の論理的つながり全体を(強制的に)考えさせるためである。
2つ目は、それぞれ単体の要素の重視から、それらが内部に組み込まれた相互関係の広大な集まりを重視する方向に変わっていくことである。
3つ目は、それぞれのKSFを重要成功循環(KSL:Key Success Loop)に配置することによって、全てのKSFの相互関係がより理解しやすくなるという点である。

このアプローチは、要素を分析の最も小さな1つの単体とみなしている世界観から、組織のシステムの基本的な塊を構築しているループを認識する世界観への変更を必要とする。


■干渉・介入のガイドとしての理論
明確な成功のための理論を持つことにより、組織は計画した行動の影響に対して継続的な確認を行い、それらの行動が会社全体の成功に対して良い影響もしくは悪い影響となるかを評価することができる。
それでは、成功の理論は学習する組織においてはどのように見えるだろうか?

このような成功の中核理論は以下記載の前提に基づいている。
・共に働く人々の間における”関係の質”が高まる(チームの士気、双方の尊敬および信頼の度合いが高い状況)ほど、”思考の質”が向上する(問題の側面を考え、より多くの異なる視点を共有する)。
(前述した”図1.成功の中核となる理論”を参照。)
・思考のレベルが高くなると、”行動の質”もまた向上する(より良い計画、素晴らしい連携、高い取り組みをする)ようになる。
これにより、”結果の質”も同様に向上する。
・チームとして高い質の結果を得ることで、関係の質によりよい影響が発生する。このように、より良い結果を生む有益なサイクルが生み出される。

このシステム的な理論における最も重要な点は、個々の変数的要素から成功が発生するというものではなく、循環自身から成功が発生するという点である。全ての変数要素については、それらの変数要素の1つが機能しないならば、動かすプロセスが存在しないことになってしまうため、理論が適切に作用する際に重要である。
もし、組織における成功においてこの循環が妥当な理論だろうと信じるのであれば、どのようにこれらの変数を取り扱うか、どのように循環の中でそれぞれが影響するようにするか?という点に注意を向けるであろう。

例として、企業にて共通に発生する事象の関連を調査するために、この成功の中核となる理論を用いることができる。
トップダウンの組織であれば、より早い短期間の結果に向けて活動を行う。期待に届かない結果に陥ってしまっている時には、即座に最終利益を向上することに活動を向けることによって、マネージメントが人々を悪い方向へ手助けしてしまう場合もある。
(後述する”図3:アクセルとブレーキを適用する”参照)
ここでの”アクセル”とは、(より良い想定した利益を)求めて結果の質を向上させ、(いわば人員削減のような)作業に取り組むことである。しかし、同じの行動の判断が”ブレーキ”となり、利益の出る活動を相殺してしまうような予期しない結果をもたらす方向にも作用する。これらの行動の判断は不信感と低いモラルを生み出してしまい、関係の質を破壊してしまう。結果、最終的には結果の質も低下してしまう。
この終わりに向かうという結果は、全体としては全く向上が行われず、多くのエネルギーが消耗されてしまうだけかもしれない。

中核となる理論を持っていないのであれば、短期的に結果が良くなった時には、単に上記”アクセル”に対しての干渉・介入面のみに着目してしまい、勝利宣言をしてしまうかもしれない。この実施された干渉・介入が”ブレーキ”の行動になってしまって、長期的には良くない結果となってしまうことはわざわざ説明する必要はないだろう。
結果が再度悪化してしまった際には、より良い結果を得るためのプレッシャーが増加する状況となる。そして、最後に実施した仕事が良かったと信じることで、同じような(短期的な結果を求める)努力を繰り替えす…という行動を取ってしまうかもしれない。
対して、循環を伴う中核となる理論を持つことによって、どのようにトップダウンの活動が良くない影響を持ち、追加の測定がその影響を削減出来るような対策となるか?ということを知ることができる。

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<図3:アクセルとブレーキを適用する>
図その3
※クリックで拡大出来ます。

マネージメントでは、より早く結果を得るための活動を請け負ってしまう場合がある。このアクセルは、結果の質を短期間では良くする。しかし、同じ行動が関係の質を破壊するブレーキとしても作用してしまい、最終的には結果の質を低下させてしまう。
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この一般化されたアクセルとブレーキが特定の状況でどのように動的に働くのか?を描くために、例を見てみよう。
Carlson Hospitality Woldwide(Radisson Hotelの親会社)の社長およびCEOであるCurtis Nelson氏は、会社報にて以下のように書いている。
”あなたの組織の人々に注意を払いましょう、奮起させ、潜在能力の限り成長するようにして、個性を引き出しましょう。そうすることで、より高い業務満足を得られるでしょう。このことは、より高い取り組みへの奮起につながり、顧客満足がより高まることになるでしょう。”

しかしながら、Nelson氏は彼の記事の中では循環については記載していなかった。ホテルおよびビジネスを動かすことに対しての成功の中核となる理論を言葉で記述したのである。
(後述する”図4:ホテルの例における中核となる成功循環”を参照)
以下の図4では、人々の潜在能力への投資が取り組み意識を構築し、より高い顧客満足やより高い収入に変換される業務満足を拡大することを示している。収入の向上はより利益の向上を意味する。これは、より人々への投資を行うことにつながる。

現在、出張を減らすような航空運賃の値上げのような、何らかの期待しないことが発生し利益を下げている。トップマネージメントは利益想定を向上するために、コストカットのための測定を求めるといった行動をするかもしれない。
短期間においては、利益は意図したような結果で上昇するかもしれない。しかしながら、このような測定を実施することにおける期待しない結果としては、業務満足の低下に繋がる”組織における人への投資”が低減した状況が続いてしまうということかもしれない。業務満足の削減は従業員の取り組み度合いを低減させ、顧客満足の低下を引き起こすため、長期の視点では利益を減らすだろう。低い利益は他のコストカットの波を引き起こし、アクセルとブレーキを激しく繰り返す状況を引き起こすだろう。
この方法では、外部からの一度の騒動の種が長期間のサイクルが続いてしまう内部行動のトリガとなってしまうのである。

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<図4:ホテルの例における中核となる成功循環>
図その4
※クリックで拡大出来ます。

人への投資は業務満足や取り組み意識を高め、より高い顧客満足、収入、そして利益へとつながる。
コストカットのための測定は、短期的には利益を増やすかもしれないが、長期的には顧客の取り組み意識、顧客満足、収入が減ってしまうことから、利益が落ち込んでしまう。
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再び成功の中核となる理論を記述することで、短期と長期の行動の結果の双方に対してより注意を向けるようになるだろう。特に、この理論では注意を払うことで、成功に繋がる循環そのものが徐々に蝕むことを防ぐことが出来るようになる。

もちろん、成功の中核となる理論を適用する際には、現実的な会社の状況においては一つでは無く多くの循環が関係していることになるだろう。様々な循環が多くの形式で相互に関係しており、これらの循環の動的な振る舞いはいつも直感的に明らかではないものである。
これらの理論を構築し理解することにおいて、手早く全体を見ることが出来る地図(本記事に記載したような内容)を作るためには1回以上の投資が必要となる。また、生き生きとして継続する組織活動に向けた理論を構築することを価値と判断するようなマインドセットへの変化も必要とする。


■研究者及び理論構築者としてのマネージャ
しかし、新興の経済状況で生き残り、成功するためには、組織は長期に続く結果を生み出すことに焦点をあてなくてはならない。全てのマネージャは、どのように組織が成功を生み出し続けることが出来るか?についての理論や広い視点を必要とする。
理論を構築することは、もはやマネージメントのプラクティスとしての個別活動では無く、マネージャ業務に必須の内容とならなければならない。マネージャは、新しいスキルや能力の開発に投資することが求められる研究者及び理論構築者という新しい役割を担わなければならない。
(後述する”図5:学習する組織の教育・訓練を適用する”参照)
現在、会計係や財務諸表に頼り、それが複雑な企業を管理する手助けとなっているように、理論構築者や組織マップ、将来のビジネス環境の荒波で航海するためのモデルに頼るようになるときが来るかもしれない。

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<図5:学習する組織の教育・訓練を適用する>
学習する組織(The Fifth Discipline, Doubleday社, 1990年)による教育・訓練を適用することは、組織の成功の中核となる理論におけるそれぞれの質の要素を向上する手助けとなる。

図ではそれぞれの教育・訓練が循環内の1つの要素のみに対応しているように描かれているが、実際にはそれぞれの教育・訓練が1つ以上の他の要素にも影響を与えている。

コミュニケーションをとる:チームでの学習
コミュニケーション能力を向上することは、より良い”伝える”方法を学ぶことを意味する。
チームでの学習とは、質問による擁護・指示やバランスのとれた対話による議論によって、コミュニケーションを全体的に、開けた形で、幅の広い分野に対して行われるよう高めていくものである。対話による約束により、チームメンバーがより自由で正直な観点での表現することが出来るようになる。
このような真の会話は、相互の尊敬や信頼を高め、より高い関係の質を発生させる。

ふりかえりを行う:心理的なモデル
リーダーにとって心理的なモデルの概念は、臨んだ結果に繋がる方法を得るための思考の習慣に気づくようになるために役に立つ。
個人のふりかえりを約束することによって、マネージャは組織が非生産的な活動の罠に陥り続けることに繋がる防御的で決まりきった作業を打ち破ることが出来る。そして、チームの思考の質を素晴らしく向上することが出来る。

計画をする:システム思考
良い計画には、組織の活動を統制している基盤となる構造に対して深い理解を必要とする。
システム思考は、マネージャーが上述した組織構造のモデルを構築することや、最も確実な行動計画を見つけることを目的にいくつかのシナリオを動かすことのために役立つ強力なツールを提供している。

ヴィジョンを持つ:個々の熟達とヴィジョンの共有
ヴィジョンを持つスキルは、作り出したい結果の絵を描きだす能力の構築に役に立つ。個人的な熟達やヴィジョンの共有のための教育・訓練は、本当に注意をしなければならないことを特定するために役立つ。
結果が明確であり、ヴィジョンに注意を向けることが出来る時には、ヴィジョンを実現しようという取り組み意識を強くすることが出来るため、ビジョンの特定は重要である。

図その5
※クリックで拡大出来ます。
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著者:Danirl H.Kim
Pegasau Communications, Inc共同創設者
及びMIT Center for Organizational Learning共同創設者


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以上でした。長かった…
| 論理思考 | 13:21 | comments(0) | - |









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